Vraie ou fausse bienveillance. Comment s’y retrouver, et agir ?

Livres, colloques, débats, chartes de valeurs : la bienveillance a envahi le champ du travail…au point de susciter quelques malentendus, voire controverses contre ce qui peut être perçu comme une injonction aux équipes, ou du RH washing.
Pour réhabiliter une valeur bénéfique pour les salariés comme pour les entreprises, une clarification s’impose.

▶Les outils pour améliorer le bien être des salariés : sympathique, mais cosmétique
Salles de sport, espaces et mobilier design, mise à disposition de paniers bio, conciergeries, abonnements Vélib…les entreprises ne manquent pas d’imagination pour chouchouter leurs salariés, attirer les talents – et donner envie aux équipes de revenir au bureau plutôt que télétravailler. Le salarié est ainsi considéré dans son intégralité, comme une personne.
Le risque : diminuer la frontière entre vie pro et vie perso, être accusé de retenir les équipes au bureau, voire installer un cadre « sympa » pour faire passer la pression sur les résultats…

▶Poser un cadre relationnel : plus structurant
Charte de la parentalité, guide du bon déroulement des réunions, entretiens d’évaluation réguliers, interdiction des coups de fils et mails pendant le WE, définition de valeurs et comportements…

Ce sont de bonnes idées pour protéger les équipes de certains excès et des comportements abusifs – à condition que ces cadres soient co-construits et surtout intégrés et respectés au quotidien.

Mais attention au risque de se contenter du respect des règles, sans considérer leur finalité. Car le cadre, quand il est appliqué à la lettre – l’interdiction d’envoyer des mails le WE par exemple – peut générer des difficultés, à l’opposé de l’esprit de bienveillance. 

▶Changer les comportements : audacieux, mais plus durable
Proposer des cours de yoga ou mettre en place des chartes ne sert à rien si les individus ne sont pas attentifs les uns aux autres. Pour cela, deux leviers d’action : encourager la création de liens… et mettre la pression sur le changement de comportement.

L’organisation de moments de détente (pots, rencontres hors les murs), parce qu’ils aident à se rencontrer en laissant de côté les fonctions, et colorent émotionnellement les relations, est un bon début pour casser la glace et veiller aux liens, surtout en période de travail à distance.

Un temps de « météo personnelle » en début de réunion ou en fin d’entretien permet d’inclure les ressentis, de nettoyer les émotions et malentendus.

On peut aller plus loin en développement certaines qualités (l’intelligence émotionnelle par exemple) ou via des formations au management, aux relations, à la médiation, à la motivation d’équipe ou à la communication non violente.

Et en cas de comportements problématiques, un coaching est souvent prescrit.

Mieux se connaître pour mieux travailler ensemble suffit-il ?
Pas toujours. Si l’entreprise ne « contraint » pas ses collaborateurs à avoir un comportement bienveillant, chacun se contentera de faire le minimum, changer étant ce qu’il y a de plus difficile. L’assujettissement de la rémunération variable des managers à leur bienveillance envers leurs collaborateurs est une idée ; les fameuses évaluations « 360° » – par son entourage– en est une autre, à condition que les résultats soient annoncés avec tact, et que soit prise en compte la trajectoire de changement.

Trois écueils à éviter

▶Le premier est de proposer un modèle identique pour tout le monde : si nous avons tous des progrès à faire pour être davantage bienveillants, nous ne partons pas du même point. Certains, très distants, devront faire attention à féliciter plus souvent leurs collaborateurs. D’autres devront, au contraire, se montrer moins directifs ou intrusifs.

▶Le second est d’imposer une norme sociale qui pousserait les individus à avoir des comportements lisses, hypocrites.

▶Le troisième est d’oublier qu’il ne sert à rien, pour un dirigeant ou un codir de prôner la bienveillance aux équipes, s’il ne s’applique pas la règle à lui-même, en ayant un comportement cohérent et « modélisant » pour les autres.

Arnaud de St Simon

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